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9. Juni 2026
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Insolvenzprophylaxe für Geschäftsführer – Maßnahmen zur Vermeidung einer drohenden Insolvenz und der Vermeidung von Personalabbau
- Briefing
Seit Monaten häufen sich in Deutschland die Meldungen über die Eröffnung von Insolvenzverfahren in Unternehmen. Diese Entwicklung setzt GmbH-Geschäftsführer zusammen mit der andauernden schwierigen gesamtwirtschaftlichen Lage unter Druck. Was von Außenstehenden und auch von manchen Geschäftsführern selbst häufig verkannt wird ist, dass die Geschäftsführer als Unternehmensleiter nicht nur die Verantwortung für den Betrieb in Krisenzeiten tragen, sondern auch Gefahr laufen persönlich in Haftung genommen zu werden.
Einrichtung eines verlässlichen Frühwarnsystems
Dabei stellt eine drohende Insolvenz für Geschäftsführer regelmäßig eine besondere Herausforderung dar. Zur Vermeidung der persönlichen Haftungsrisiken, aber auch als Instrument zur Gegensteuerung in der Krise empfiehlt sich bereits frühzeitig ein verlässliches Frühwarnsystem im Betrieb zu etablieren. Hierzu gehört unter anderem eine fortlaufende aktualisierte Liquiditätsplanung – idealerweise mit 13-Wochen-Vorschau –. Eine solche ermöglicht es, Ein- und Auszahlungen gegenüberzustellen und entstehende Liquiditätslücken frühzeitig zu identifizieren. Zudem sollten z.B. Forderungslaufzeiten sowie etwaige Rückstände bei Finanzamt und Sozialversicherungsträger überwacht und ausgewertet werden.
Ein weiterer Schlüssel zur Vermeidung der Insolvenzreife liegt im konsequenten Forderungs- und Kostenmanagement. Auf der Einnahmenseite sollten klare Zahlungsbedingungen, ein strukturiertes Mahnwesen und – wo wirtschaftlich sinnvoll – Instrumente wie Factoring genutzt werden, um die Liquidität zu verbessern. Auf der Ausgabenseite empfiehlt sich eine kritische Analyse der Kostenstruktur: Verhandlungen mit Vermietern, Lieferanten und Leasinggebern über Stundungen oder Anpassungen können ebenso Entlastung bringen wie der gezielte Abbau nicht betriebsnotwendiger Ausgaben.
Daneben sollten auch externe Risiken regelmäßig überwacht werden, um möglichst frühzeitig reagieren zu können. Insbesondere in den heutigen Zeiten spielen Lieferkettenstörungen sowie die Entwicklung der Rohstoffpreise eine zentrale Rolle für die finanzielle Stabilität eines Unternehmens.
Frühzeitige Zusammenarbeit mit Gewerkschaften und Betriebsräten
Neben den finanziellen Stellschrauben ist die operative Restrukturierung von zentraler Bedeutung. Geschäftsmodell und Prozesse sollten fortlaufend kritisch überprüft werden: Welche Produkte oder Dienstleistungen sind tatsächlich profitabel, welche Bereiche verursachen dauerhaft Verluste? Eine Fokussierung auf margenstarke Segmente, die Optimierung von Abläufen und Lieferketten sowie eine effiziente Organisation können substanzielle Effekte auf die Ertragslage haben. Auch die Personalkosten müssen in der Krise im Blick behalten werden. Vor einem harten Personalabbau kommen flexible Instrumente wie Kurzarbeit, der Abbau von Überstunden und Zeitguthaben oder die Nichtverlängerung befristeter Verträge in Betracht – stets unter Beachtung der arbeitsrechtlichen Vorgaben. Hier ist insbesondere auch bei tarifgebundenen Unternehmen an die frühzeitige Einbindung der Gewerkschaften zu denken sowie bei Bestehen eines Betriebsrats und/oder eines Wirtschaftsausschusses diesen einzubinden, um mögliche Krisen zu besprechen und entsprechende Maßnahmen zu ergreifen.
Auf tariflicher Ebene ist jedoch der Grundsatz: „Einmal Tarif immer Tarif!“ und die damit einhergehenden Einschränkungen zu beachten. Es sollte daher bei einer Mitgliedschaft der Austritt aus dem Arbeitgeberverband erwogen werden, um ggf. Kosteneinsparungen auf Unternehmensebene herbeizuführen. Zudem sollte stets die Möglichkeit der Verhandlung eines Sanierungstarifvertrags in Betracht gezogen werden. In einem solchen können Abweichungen von einem (in der Regel) bestehenden Flächentarifvertrag vereinbart werden, indem die Gewerkschaften für die Arbeitnehmerseite auf tariflich gewährleistete Rechte der Arbeitnehmer zur langfristigen Sicherstellung der Wirtschaftlichkeit des Unternehmens verzichtet.
Auf betrieblicher Ebene können mit dem Betriebsrat insbesondere die Anpassung der betrieblichen Lohngestaltung zur Sicherung des Unternehmens in Krisenzeiten verhandelt werden. Ggf. ist auch an die mitbestimmungsfreie Einstellung von Leistungen ohne Rechtsanspruch bei Bestehen eines wirksamen Freiwilligkeitsvorbehalts zu denken, um Kosteneinsparungen zu erzielen.
Möglichst frühzeitige Einbeziehung von Beratern
Spätestens bei ernsthaften Krisenanzeichen empfiehlt es sich auf Sanierung, Insolvenzrecht und arbeitsrechtliche Restrukturierung spezialisierte Berater einzuspannen, um ein belastbares Sanierungskonzept aufzustellen. Dieses erhöht nicht nur die Erfolgschancen für den Weg aus der Krise, sondern dokumentiert auch, dass die Geschäftsführung ihre Pflichten ernst nimmt.
Gerade in der Nähe einer möglichen Insolvenzreife sind die rechtlichen Pflichten der Geschäftsführung besonders strikt. Insofern sind insbesondere an die Insolvenzantragspflicht, Zahlungsverbote sowie eine Verlustanzeige zu denken. Im Falle der Verletzung dieser Pflichten drohen dem Geschäftsführer nicht nur eine umfangreiche zivilrechtliche Haftung, sondern sogar auch strafrechtliche Risiken.
Viele Geschäftsführer unterschätzen die Reichweite ihrer persönlichen Haftung, umso wichtiger ist es alle Maßnahmen zu ergreifen eine etwaige Insolvenzreife zu vermeiden und damit sowohl viele und wichtige Arbeitsplätze zu erhalten als auch die weitgehende persönliche Haftung zu vermeiden. Versäumnisse bei der Beachtung der Sorgfaltspflichten führen fast ausnahmslos zur Inanspruchnahme des Geschäftsführers durch den Insolvenzverwalter.
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