ESG – keine Frage mehr des Ob, sondern des Wie
Auf Grund der steigendenden rechtlichen Anforderungen ist das Thema Nachhaltigkeit im Unternehmen nicht mehr (nur) eine Frage der Unternehmensstrategie, sondern auch der rechtlichen Umsetzung. Zukünftig werden mehr als 50.000 Unternehmen in Europa einen jährlichen Nachhaltigkeitsbericht nach den Vorgaben der Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) veröffentlichen müssen. Auch Non-EU-Unternehmen können von diesen Pflichten betroffen sein, die ein Tochterunternehmen oder eine Zweigniederlassung in der EU haben. Die Konzernberichterstattung tritt damit in den Vordergrund. Dies bindet Ressourcen aus unterschiedlichen Fachabteilungen. Insoweit muss sich jedes Unternehmen die Frage stellen, ob eine ESG-Abteilung zur Sammlung und Aufbereitung der Daten und Informationen aus den Fachabteilungen notwendig ist. Aus unserer Sicht ist dies mit einem klaren „Ja“ zu beantworten, wobei die Nähe zur Rechts- und/oder Compliance Abteilung empfehlenswert ist, um den hohen rechtlichen Anforderungen an die Umsetzung der Nachhaltigkeitsbemühungen gerecht zu werden.
Autorin: Dr. Rebekka Krause
Cash wirksame Anfechtungs-Compliance - Teil I
Ausgangslage: 2018 liefert ein Lieferant zehn Bauteile á 10.000 € an seinen Kunden. Der Kunde bezahlt fünf Bauteile fristgerecht, drei Bauteile erst nach diversen Mahnungen und Gesprächen. Zwei Bauteile werden nicht bezahlt. 2019 meldet der Kunde Insolvenz an. 2023 verlangt der Insolvenzverwalter des Kunden vom Lieferanten 30.000 € zurück und droht zugleich Klage an.
Die Insolvenzordnung sieht in den §§ 129 ff. Tatbestände vor, über welche ein Insolvenzverwalter einen Vermögensgegenstand, in der Regel Geld, vom Geschäftspartner des später insolventen Unternehmens zurückverlangen kann. Bei der sog. Vorsatzanfechtung sind Rechtshandlungen, die der Schuldner in den letzten 10 Jahren vor der Insolvenzantragstellung vorgenommen hat, anfechtbar. Dafür muss der Insolvenzverwalter u.a. beweisen, dass der Anfechtungsgegner, im Beispiel der Lieferant, zum Zeitpunkt der angefochtenen Zahlung(en) Kenntnis vom sog. Gläubigerbenachteiligungsvorsatz des später insolventen Kunden hatte. Dafür wiederum muss der Insolvenzverwalter beweisen, dass der Lieferant nach Abwägung aller Umstände des Einzelfalles die (drohende) Zahlungsunfähigkeit des (später) insolventen Kunden kannte.
Um einer solchen Inanspruchnahme zuvorzukommen, ist auf Krisen-Indikatoren bei Geschäftspartnern zu achten. Sind solche erkannt, kann durch eine bewusste, sensibilisierte Kommunikation mit dem Kunden eine belastbare Linie zur Abwehr solcher Ansprüche aufgebaut werden. Was typische Krisen-Indikatoren sind und wie dann vorzugehen ist, ist Teil der folgenden Kolumne.
Autor: Dr. Leonard Szabó
Strafbarkeitsrisiken bei der Vergütung von Arbeitnehmervertretern durch HR-Compliance eindämmen.
Das Arbeitsrecht wird zunehmend zum Strafrecht. So könnte man, etwas zugespitzt, die Entscheidung des Bundesgerichtshofs (BGH) kommentieren, mit der die Freisprüche im VW-Betriebsrats-Verfahren Anfang des Jahres aufgehoben wurden. Denn hier wurde (erneut) ein eigentlich arbeitsrechtlicher Sachverhalt von einem Strafsenat des BGH entschieden. Vereinfacht besagt diese Entscheidung: Sofern die Vergütung eines Mitglieds des Betriebsrates höher ist als rechtlich geboten, können sich die Verantwortlichen im Unternehmen wegen einer Untreue strafbar machen. Wie hoch die Vergütung eines Betriebsratsmitgliedes aber sein darf, damit sie nicht strafbar ist, besagt die BGH-Entscheidung nicht. Sie lässt die Unternehmen bei der Findung der „richtigen“ Vergütung alleine. Die Regeln zur Vergütungshöhe bei Mitgliedern des Betriebsrates sind in der praktischen Anwendung aber hochkomplex und juristisch umstritten. Auch eine zu geringe Vergütung kann wegen Benachteiligung von Betriebsratsmitgliedern ein Strafbarkeitsrisiko begründen. Es ist der Compliance daher zu raten, die bisherige Vergütungspraxis einer sorgsamen Prüfung zu unterziehen, hierbei aber auch die arbeitsrechtlichen Besonderheiten zu beachten.
Autor: Jan-Patrick Vogel, LL.M
